Wir haben schon einmal über die Organisationale Resilienz als Schlüsselthema krisensicherer und widerstandsfähiger Organisationen geschrieben. Noch immer stellt die COVID-19-Pandemie viele Unternehmen und private Personen vor teilweise extreme Herausforderungen. Zusätzlich hat die Pandemie den stetigen Wandel der Arbeit beschleunigt und die tiefgreifenden strukturellen dauerhaften Veränderung der Arbeitswelt treten schon jetzt hervor. Der Schlüssel, um in dieser Arbeitswelt langfristig erfolgreich zu sein, ist die Gestaltung ganzheitlicher Arbeitstätigkeiten, welche die Personen:
Fordert (i.S.Effizienz der Leistung): So gestaltet ist, dass Personen effizient und wirtschaftlich handeln können.
Pflegt (i.S. Schutz vor physischer und psychischer Beeinträchtigung): So gestaltet ist, dass Personen vor psychischen und physischen Gefahren geschützt sind.
Fördert (i.S. Lern- und Gesundheitsförderlichkeit): So gestaltet ist, dass Personen Entwicklungsmöglichkeiten geboten werden und sie diese wahrnehmen können.
Doch warum widmen wir uns nochmals diesem Thema?
Weil es an Aktualität nicht verloren hat!
Wie gelingt Arbeitsgestaltung und was muss beachten werden? Essentiell ist die Dynamische Arbeitsgestaltung als auch eine Arbeitsanalyse, dessen Ergebnis Gestaltungsmaßnahmen ableiten und umsetzen lässt. In letztgenanntem Punkt liegt oftmals Ursache ungeeigneter bzw. nicht vorhandener Maßnahmen. Bei einer jeden Arbeitsanalyse ist darauf zu achten, dass auch gestaltbare Arbeitsmerkmale erhoben werden und das mit empirisch geprüften Verfahren. Hilfestellungen liefern uns dafür die DIN EN ISO 10075-3 (Beschreibung der Anforderungen an die Messinstrumente) und Wissen von ExpertInnen der Arbeitswissenschaften (z.B. ArbeitspsychologInnen; WirtschaftspsychologInnen; etc.). Beispielsweise verdanken wir Baba und Jamal (1991) die Einordnung aller Einflüsse auf die arbeitenden Menschen in – job content und job context.
Content & Context
Die Einflüsse und Faktoren, die auf die arbeitenden Personen eintreffen sind so vielseitig und komplex, wie das (Arbeits-)Leben nun einmal ist. Und was sind unsere Stellschrauben um gute Arbeit gemäß den Forderungen (z.B. DIN EN ISO 6385) gestalten zu können? – Ganz einfach, die Informationen die wir aus den Arbeitstätigkeiten analysieren, bewerten und somit gestalten können.
Gemäß dem Motto „Gute Arbeit erfordert gutes Werkzeug.“ (Frank Wisniewski) analysieren wir Arbeitsmerkmale hinsichtlich ihrer Beschaffenheit und deren Anforderungen an die Person (vgl. TAGMA Verfahren). Arbeitstätigkeiten sind der Kernbestandteil eines Arbeitsprozesses durch die Festlegung des Arbeitsgegenstandes und der im Arbeitsauftrag geforderten Arbeitsergebnisse.
Der Arbeitsauftrag – von VorgesetztInnen und/oder KlientInnen übertragen oder selbstgesetzt – bestimmt die Arbeitsinhalte (job content; z.B. Schwierigkeit des Auftrags) und die Arbeitsbedingungen (job context; z.B. zeitlicher Rahmen für den Auftrag) bzw. die Ausführungsbedingungen. Unter Berücksichtigung des eigenen Könnens und Wollens wird ein Arbeitsauftrag durch die Person „übersetzt“ und so zu einer subjektiv übernommen Arbeitsaufgabe. In Folge stellen die Arbeitsinhalte und die Arbeitsbedingungen die Anforderungen der Arbeitstätigkeit an die Person dar. Im Zusammenspiel sind sie als auf den Menschen wirkende Arbeitsmerkmale zu verstehen (Baba & Jamal, 1991). Entscheidend für das Verständnis der Auswirkungen verschieden gestalteter Arbeitsmerkmale ist die Wechselbeziehung zwischen der psychischen Belastung in der Arbeit und der daraus resultierenden Beanspruchung. Wir gehen dabei von einer aktiv handelnden Person aus, welche sich mit den Arbeitsinhalten und deren Ausführungsbedingungen auseinandersetzt. Der Aspekt, dass die Person den Belastungen nicht passiv ausgesetzt ist, ist besonders relevant für unsere ganzheitliche dynamische Arbeitsgestaltung.
Wir nutzen und/oder schaffen für die Gestaltung guter Arbeit motivationale Aspekte (z.B. Welche Ziele und Motive unterstützen die Arbeit effizient) und antriebsregulatorische Aspekte (z.B. Auf welche Weise kann die Arbeit ausgeführt werden? Passen die Bedingungen zu den Inhalten). Dieses Vorgehen haben wir bereits in unsrem Beitrag "Das Paradox der neuen Arbeitswelt" beschrieben.
Harmony between Content & Context
Um zu verdeutlichen, warum die Berücksichtigung von job content und job context essentiell ist für die Arbeitsanalyse, -bewertung und letztendlich –gestaltung, ein paar Beispiele aus unser Arbeit. Zusätzlich dienen diese Beispiele auch der Veranschaulichung des Ansatzes unser dynamischen Arbeitsgestaltung. In erster Linie müssen Verhältnisse (also job context und job content) in Hinblick auf die Dreifachzielstellung gesunder Arbeit gestaltet werden. Anschließend geht es um die Befähigung der Personen, diese neuen Verhältnisse auch effizient und lernförderlich zu nutzen. Ein paar Beispiele aus der Praxis.
Beispiel 1: Zu wenig Handlungsspielraum
Die Berufskraftfahrer*innen haben auftragsseitig keinen Handlungsspielraum – alle Arbeitsschritte sind durch die Technik, den Streckenverlauf oder Handanweisungen vorgegeben. Beeinflussbar ist lediglich die Lage der Schicht, jedoch auch nicht der Schichtbeginn. Durch kollegiale Unterstützung wäre dies jedoch realisierbar. Die Diensteinteilung kann nicht alle Wünsche und Anforderungen der einzelnen Fahrer*innen an ihren Dienstplan realisieren. Vor allem individuelle Vorlieben für bestimmte Dienstzeiten, kurzfristig wichtige private Ereignisse oder die Teilnahme an einer Vereinstätigkeit sind Gründe für einen gewünschten Tausch eines Dienstes.
Maßnahmen: Für die Fahrer*innen ist es eine Erleichterung, wenn es dafür eine offizielle Plattform gibt. Damit haben die Fahrer*innen die Möglichkeit in Notfällen oder privaten Angelegenheiten Schichten zu tauschen. Durch das Forum würde überwacht, ob Ruhezeiten durch einen Tausch auch nicht verletzt würden und auch die Daten (z.B. Wer fährt welche Linie) automatisch erfassen. Für die Fahrer*innen würde dies eine weitere Kooperationsmöglichkeit bieten und ihre Einflussnahme auf ihre Arbeitsbedingungen verbessern.
Beispiel 2: Zu wenig Informationen
Widersprüche innerhalb der Geschäftsführung z.B. dadurch, dass die Informationsbeschaffung von Mitarbeitenden anderer Bereiche erschwert ist. Dies ist unter Umständen darauf zurückzuführen, dass die Projekte gegenüber anderen Mitarbeitenden nicht transparent genug sind, sodass diese die Wichtigkeit ihres eigenen Beitrags für das Projekt nicht einschätzen können. Ein besonders wichtiger Punkt ist fehlende Transparenz der Projekte und deren Prozesse. Viele Mitarbeitende anderer Bereiche wissen nicht genau, was hinter den Projekten steht, welches Ziel diese verfolgen und warum gerade sie bestimmte Informationen heraussuchen und schicken sollen.
Maßnahmen: „Projektvisitenkarten“: Dabei handelt es sich um kleine Dokumente, in denen das Projekt auf die wichtigsten Punkte heruntergebrochen wird. Wichtig dabei ist eine möglichst bereichsübergreifende Sprache (ohne spezifischen Projektjargon). Zusätzlich: Zur Transparenz, Durchschaubarkeit und Vorhersehbarkeit würden auch Projektmanagement-Software beitragen, die es ermöglicht, dass Mitarbeitende anderer Bereiche wichtige Eckpfeiler und den aktuellen Bearbeitungsstand der Projekte verfolgen und einsehen können.
Beispiel 3: Gestörter Arbeitsablauf
Selbstständiges Einteilen von Zeiten, Leistungsbezogene Bezahlung und Termingebundenheit durch die Arbeit mit Kund*Innen als Außendienstmitarbeitender erhöht Selbstmanagementanforderungen.
Maßnahmen: Zusätzlich zu Verhältnisbezogenen Maßnahmen der Stressreduzierung (z.B.: reduzierte Erreichbarkeit; partizipative Leistungsziele; etc.) Angebot von Stresskompetenztraining (psychologisches Empowerment). Insbesondere Zeitmanagement. Wichtig zu beachten: Bei Schulungen sollte die Unternehmensleitung teilnehmen, dass die Erarbeitung von Arbeitsweisen sofort umgesetzt werden können, da die notwendige Entscheider dieser Reglungen anwesend sind.
Bemerkung: Diese Beispiele gewähren die Anonymität unserer KundInnen und sind in ihrer Rückmeldungen an unsere KundInnen noch detaillierter und bedarfsgerecht angepasst (Kontakt INAGO).
Gute Arbeit aktiv gestalten
Unser ganzheitlicher Ansatz ermöglicht ein strukturelles nachhaltiges Aufbauen einer Organisationalen Resilienz durch unsere Ansätze der Verhaltens- und Verhältnisgestaltung. Es ist möglich, dass Arbeit einerseits effizient, beeinträchtigungsfrei sowie lern- und persönlichkeitsförderlich ist und andererseits die Organisation auf die Chancen und Herausforderungen der Gegenwart und Zukunft vorbereitet wird. Eine ganzheitliche Arbeitsanalyse und -bewertung bildet dabei die Grundlage des Gestaltungsprozesses.
Quellen:
Baba, V. V. & Jamal, M. (1991). Routinization of job context and job content as related to employees' quality of working life: A study of Canadian nurses. Journal of organizational behavior, 12 (5), 379–386.
Schweden, F. (2018). Auswirkungen erlebter und gegebener Arbeitsmerkmale. Die Beeinflussbarkeit der eigenen Arbeit in Abhängigkeit der Arbeitsintensität. Dissertation zur Erlangung des Doktorgrades der Philosophie. http://.doi.org/10.25673/6641